人事・組織・人材開発
組織・人材開発
組織・人材開発による競争力強化
組織開発と人材開発は、企業を成長させる上で欠かせない両輪であり、人事部門では非常に重要な役割として位置付けられています。ただし、組織開発にせよ、人材開発にせよ、一朝一夕に効果を出せるものではないため、人事部門が強い意志を持って、粘り強く取り組みを継続させることが必要不可欠です。
日本総研では、全社的な組織風土改革のほか、変革のための体系づくりからワークショップや研修など個々の具体的な施策まで、幅広くサービスを提供しています。組織・人材開発を一過性に終わらせることなく、持続可能な改善サイクルを組織の中に定着させることを目指して支援します。
主要サービス
評価者研修・被評価者研修
管理職のミッションは「組織目標の達成により、自社の成長に貢献すること」といえますが、さまざまな経営環境の変化により、組織と人材のマネジメントは年々複雑化しています。こうした状況では、マネジメントサイクルを下支えする仕組みである人事評価制度を十分に活用できるかどうかが、一つの鍵となります。
評価制度は「設計したら終わり」ではなく、制度に込めた“想い”や社員への期待をしっかりと伝えていくことが不可欠です。その取り組みとして重要となるのが「評価者研修」と「被評価者研修」です。
日本総研では、各社の評価制度に基づきオリジナルのプログラムを企画し、実際に使用するテキスト類の作成から研修の実施までご支援します。
人材育成体系の構築
経営戦略や事業戦略を担う人材をいかに活性化し、戦力化していくかは、企業にとって非常に重要な経営課題です。人材育成に必要なのは、研修の実施だけではありません。ジョブ・ローテーションや職位への登用などと連動させ、実践的な業務を通じて人材が成長するような、体系的な仕組みづくりが求められます。
日本総研では、「人材育成ポリシー」や「期待人材像」に基づいて教育ニーズを整理し、人材育成体系（人材育成のためのインフラ）の構築から、具体的な施策の設計・検討までを一貫してご支援します。
管理職を育成する仕組みづくりのコンサルティング
管理職の多くは、上司としてのリーダーシップの発揮と、「高い能力を持った実務者」として高い業績を上げ続けることが求められています。体系だった育成制度によって、こうした立場にある管理職に求められる能力・役割について理解を深めながら、自身の行動や思考パターンを見直す契機とさせることが効果的です。
また、管理職の育成については、単に「管理職育成」のみが単独の制度として存在するのではなく、経営理念、あるいは経営戦略に基づく人事戦略から具体化される人事の仕組み全般の中で有機的に位置づけられなければなりません。日本総研では、経営全体を俯瞰し実効性ある管理職育成の体系構築、管理職教育の実行支援を行います。
CS（顧客）／ES（従業員）視点のマネジメント革新
従業員の業務に対する意欲や生産性の高さは、従業員満足（Employee Satisfaction: ES）と深く結びついており、製品・サービスの品質・生産性にも大きな影響を与えています。 言い換えればESの獲得が、顧客満足（Customer Satisfaction: CS）獲得の近道ということにもなります。
日本総研では、ESを向上させるための従業員満足度調査を行い、実態を把握します。社内からではなかなか出てこない本音を、第三者による社内ヒアリング調査・アンケート調査などで引き出し、従業員満足の向上に役立てていきます。
次世代リーダー育成プログラム
次世代リーダーを育成する選抜型人材教育は、日本企業において、この10年間程度で急速に浸透してきました。本来は、企業の将来を担うミドル層社員を選抜し成長の機会を与えるという、長期的な観点で実施されてきましたが、最近では彼らが短中期的にも高いパフォーマンスを発揮できるようになる効果も期待されるようになってきています。
日本総研では、この両面を意識して、個別企業の実情や狙いに沿った教育プログラムをオーダーメードで策定、実施します。また、受講者の選抜基準・プロセス、教育後の人事といった、教育プログラムの前後を含めた教育制度全体の支援も行っています。
組織風土改革コンサルティング
組織の変革として、新しいITシステムや人事制度の導入、業務プロセスの改革などばかりに注力する企業は少なくありません。もちろんこれらの施策は重要ですが、組織風土の改革なくして本質的な変化は望めません。どれだけ環境を整えても、それを活用する社員の行動や意識が変わらなければ、宝の持ち腐れに終わってしまうからです。さらに近年では、イノベーション創出やレジリエンス構築、エンゲージメント向上といったテーマへの要求の高まりを受け、組織風土改革の必要性が一層増しています。
組織風土改革は、一般的に3年程度の時間をかけて進めます。コンサルタントは戦略立案から実行まで一貫してクライアントと伴走し、改革を支援します。
目標達成力を底上げするコンサルティング
経営環境がより厳しさを増す昨今、会社が目指すビジョンや経営計画を浸透させ、その実現に向けて、従業員個々人に自律的な活動を促すことは、これまで以上に重要性を増しています。
日本総研では、代表的なマネジメント手法である「目標管理制度」を活用し、目標達成を実現するための組織力を底上げするコンサルティングを提供します。組織に応じた効果的な目標管理ツールを設計したうえで、管理職を対象にしたワークショップを行います。このワークショップでは、講義に加え、部門横断でアイデアを出し合い、会社目標とリンクした部門目標の設定、目標達成に向けた施策・計画の立案など、PDCAを回す実践力を強化します。
横断型グループワークをトリガーにした部門間連携コンサルティング
事業を円滑に運営するためには、様々な部署が調整を図りながら業務遂行することが欠かせません。しかし実際には、本来連携すべき部門が相互に責任を押し付け合い、連携が損なわれているケースも少なくありません。原因の1つとして、各組織の専門化が進み、他部署の貢献や苦労が見えづらくなっていることが挙げられます。
日本総研では、部門間の理解を深め、自発的な連携を強化するためのワークショップを提供します。部門横断型のグループワークを通じて、各部門の苦労・工夫を共有し、互いの課題を解決するための部門横断施策の検討などを行います。より実践的な取り組みとなるよう、ワークショップ後のフォロー体制構築についても支援します。
デジタルガバナンス強化に向けた組織設計とデジタル人材育成コンサルティング
組織のDX（デジタルトランスフォーメーション）化を推進するためには、デジタル戦略の立案のみならず、その戦略を具現化するための体制を構築する必要があります。そこで、デジタル技術の専門性の高い人材を採用し、デジタル化を推進する専門組織を構築する組織が多く見られますが、真のDX化を目指すには、一部の人材や組織のみならず、組織全体としてDX 推進に必要な人材の育成・確保、スキル獲得等に向けた取り組みを行うことが欠かせません。
日本総研は、その組織に適したデジタル組織の設計から組織全体の人材育成計画を立案し、育成を支援します。
エンゲージメント向上プログラム
仕事や組織に対するポジティブな心理状態のことを指す「エンゲージメント」は、近年重要な経営指標の一つとして認識されており、エンゲージメントを測定するシステムやサービスも数多く提供されています。一方、エンゲージメントを測定した後の改善施策については、各社・各現場で固有の事情もあることから、課題解決の決め手となる施策を一概には講じにくいのが現状です。
日本総研では、エンゲージメントの測定だけで終わるのではなく、課題の把握、改善施策の立案、施策の実行支援といった一連のサイクルを組織的に実施する基盤を構築する支援を行うことで、実効性のある改善サイクルを回し続けられる運用を実現します。
個人と組織のプロアクティブ化
プロアクティブ行動はアカデミアで研究されてきた概念で、「自分自身のキャリアや組織の環境に対し先見的で、未来志向・変革志向の行動」を指します。日本総研は、人材戦略を企業価値創造につなげるラストピースとして「人材のプロアクティブ化」に注目し、学術的な理論とビジネスにおける実践の双方から研究開発に取り組んできました。
本サービスは、日本総研が保有する「個人・チームのプロアクティブ状態」に関する大規模データセットと、自社の状態を比較することで、自社のプロアクティブ状態に関して客観的な現状把握が可能となります。またHRデータと定性インタビューを複合的に用いることで、最適な施策の立案と実行を支援できるのが特徴です。
人類学的アプローチによる組織洞察
人類学的アプローチによる組織洞察は、長年にわたって解決困難な組織課題に対し、人類学の手法を用いて、その根本的な原因を解明し、解決につなげるサービスです。
本サービスでは、まず社員との談話や現場でのフィールドワークを通じて関係者は誰かを明らかにし、関係者間での課題に対する見解の違いを構造化することで、長年解決できなかった課題の背景・原因について関係者全員が腹落ちできる共通認識を醸成します。
その上で、「ディープデータダイアローグ」により関係部署の現場社員を巻き込み、自律性を重視した対話を繰り返すことで、改善に向けた施策ロードマップの立案・実行を支援します。