事例1：技術経営ワークショップ
化学A社、数千億円
＜課題：クライアント＞
コーポレートの新規事業開発部門は、次世代の柱と言えるような1000億円規模の新規事業を10年以内に開発し、グループ全体の成長戦略に寄与することを期待されている。 しかし実際には、新規事業開発部門の技術系執行役員は、特筆すべき新規事業がここ10年近く立ち上がっていないとの指摘を経営陣から受けていた。これまでコーポレート研究所では、いくつかの新製品・新規事業を開発してきたものの、それぞれ売上数十億円とグループ全体の業容の割には小粒であり、少なくとも経営陣から成功とは認められていない。 そこで、新規事業の事業化力を高めたいと考えている。
＜提案内容：強制発想の軸、ワークショップの進め方＞
A社の場合、現場の企画担当や技術者に教育を施したり、新たな新規事業テーマを立案するよう鼓舞したりする前に、リーダーシップを果たすべきマネジメント層の間で課題共有を行い、事業化の主体である現場へメッセージを出して次の行動につなげるプロセスが必要と考えた。というのは、A社が新規事業開発ならびに技術経営について、他社事例やセオリーについてあまり学習していないこと、どこに解決すべき課題が存在しているか、解決策の優先順位をどうすべきかについてのアイデアが少なくとも共有されていなかったためである。 そこで、コーポレートやカンパニーのマネジメントレベル5～7名程度を集め、ワークショップを開催することにした。 ワークショップの内容は、１）新規事業開発・研究開発テーマの創出・評価・ポートフォリオ、２）テーマを生み出し事業につなげる仕組み、３）テーマを生み出すための組織、とした。 ワークショップでは、他社事例の自社導入を強制的に思考してもらって意見やアイデアを集め、議論を行うことにした。 強制発想に際しては、おさえておくべき他社事例やセオリーの学習がなされていない点を踏まえ、まずは地に足の着いた、蓋然性の高いアプローチが必要であると判断。「外的環境」軸として、ベンチマーキングの考え方を採用し、上記１）～３）における日本の技術経営に優れた企業の施策、そして、グローバルな創造的企業の施策を設定した。また、「内的環境」軸としては、A社の施策を設定した。
＜成果＞
ワークショップを経て、①A社の課題、②事例として取り上げた他社施策の導入可能性、③着手の優先順位・順序が明らかにすることができた。また、新規事業創出の責を担うマネジメント層の間で認識を共有した結果、事業化の主体である現場に対して明確なメッセージを届け、新規事業創出の体制を整えることができた。