1．はじめに
著者はこれまで未来社会価値研究所の活動を通じ、新しい資本主義の時代における企業のあり方を問い続けてきた。2022年度の所報では、株主利益だけでなく公益の実現を明示的に追求するベネフィット・コーポレーション（BC）を取り上げ、その日本への適用可能性を論じた（宮下, 2023）。続く2025年度の所報では、道徳的価値と経済的価値の融合を目指す企業を「社会的営利企業」と捉え、そうした企業が評価される世界を実現するための成立条件として、社会的営利企業の拡大、道徳的価値を評価する枠組み、株式市場の民主化、そしてそうした企業を支持する投資家の育成という四つの条件を論じた（宮下, 2025）。
この2025年度の所報で、著者は、道徳的価値を捉えるための鍵となる視点として「子ども」を提示した。具体的には、日本総研の「子どもコミッションイニシアティブ」が掲げる五つの行動指針のうち、第五の「従業員が子ども世代と自分の仕事について話す機会を作る」に着目し、この実施状況は、企業が定期的に実施する従業員調査に質問を加えることから把握しはじめられると論じた（子どもコミッションイニシアティブ, 2025；宮下, 2025）。本稿は、まさにこの提案を受け、子どもと仕事をめぐる親の認識を実際に尋ねた調査を手がかりとして、子どもへの配慮と従業員の行動、そして組織のパフォーマンスとの間にどのような接続可能性があるのかを検討するものである。
以下ではまず、社会的利益と経済的利益の両立が経営実務においていかにシビアな課題であるかを確認したうえで、本稿の分析の枠組みを述べ、調査結果とその含意を論じる。
2．社会的利益と経済的利益の両立というジレンマ
社会的利益と経済的利益の両立は、決して容易な営みではない。両者はむしろ、しばしば正面からぶつかり合う。例えばダノンは、1972年の「マルセイユ演説」（※1）に由来する「デュアル・プロジェクト」において、事業活動と社会的・環境的責任とを対立するものではなく、互いに支え合うべき「両輪」として位置づけ、2020年6月にはフランス法上の「使命を果たす会社（Société à Mission）」（※2）となった（Danone, n.d.）。しかし、こうした理念を掲げてもなお、社会的利益の追求は、経済的成果の停滞という現実の前でしばしば厳しく問われる。同社では2021年、株価や利益率の低迷を背景とする物言う株主からの圧力を受け、使命経営を牽引してきた会長兼CEO（エマニュエル・ファーベル氏）が退任を余儀なくされた。最も注目すべきは、経営体制が刷新された後もなお、取締役会が「高い経済的パフォーマンスと、パーパスを備えた企業というダノン独自のモデルの尊重とを両立させる必要性」を改めて明言し（Danone, 2021）、Société à Missionとしての地位を維持した点である。その後も同社は、環境目標と事業採算とが相反する局面に直面し続けている。それでも、SBTi（科学に基づく目標設定イニシアティブ）によって検証された気候目標のもと、再生農業や技術革新などを通じて両立の道を探ってきた。
2025年には60カ国以上に所在する200を超えるグループ法人が認証を受け、世界全体でB Corp認証を取得するに至っている（Danone, 2025）。社会的利益と経済的利益の両立とは、理念を掲げれば自動的に達成されるものではなく、時に経営体制の交代さえ招くほどのシビアなせめぎあいを、日々の経営判断として引き受け続けることによって、初めて成り立つアプローチなのである（※3）。
本稿は、この「両立に伴うシビアなせめぎあい」を前提として受け止めたうえで、社会的利益を捉えるもう一つの視点として、「子どもの権利と次世代の利益」というレンズを提示したい。企業は子どもの発達や生活環境に影響を及ぼす一方、やがて大人となる子どもから将来的に影響を受けるため、子どもの声を聴くことには企業経営上の意味があると指摘されている（村上, 2026）。この視点に立てば、子どもへの配慮は、経済的利益と一対一ではかりにかけられる負担であるとは限らず、持続可能な事業環境、人材、信頼を形成する営みとして立ち現れる。そこで本稿は、子どもが親の仕事を肯定的に評価しているとの親の認識と、親本人のプロアクティブ行動との関係に焦点を当てる。本稿は、前作で論じた社会的営利企業を、いわば「従業員の子どもを包摂する企業」という角度から捉え直す試みでもある。すなわち、子どもを企業の外部に置くのではなく、従業員を通じて企業の視野の内側に包摂していくことが、社会的営利企業への一つの道につながると考える。
3．分析の枠組み
本節では、本稿の分析の土台となる二つの柱――プロアクティブ行動という測定概念と、「子ども」というレンズ――を順に確認し、両者を結ぶ本調査の位置づけを示す。
3.1 プロアクティブ行動と組織のパフォーマンス
日本総研は、一般に先見的・未来志向・変革志向な行動とされるプロアクティブ行動を、「革新行動」「外部ネットワーク探索行動」「組織内ネットワーク構築行動」「キャリア開発行動」の4要素からなる構成概念として定義し、12項目の5段階評価から個人プロアクティブスコアを算出している（※4）（日本総研, 2024, 2026）。
日本総研が20,400人を対象に行った調査では、個人プロアクティブ行動が個人のパフォーマンス展望およびチームプロアクティブ行動と関連し、チームプロアクティブ行動がチームのパフォーマンス展望と関連するモデルについて有意な結果が得られている（日本総研, 2024）。2025年度調査でも、個人プロアクティブ行動、チームプロアクティブ行動、各水準のパフォーマンス展望を結ぶ成果創出モデル（図表1）が検討された（日本総研, 2026）。すなわち、従業員のプロアクティブ行動を促す要因を理解することは、人的資本経営と組織のパフォーマンスの双方にとって意味を持つのである。
3.2 子どもというレンズと本調査の位置づけ
第2節で提示した「子ども」というレンズを、前節のプロアクティブ行動と改めて結びつけると、本稿の着眼点は次のように整理できる。企業が子どもの声を聴くことは、子どもの権利の実現に資するだけでなく、短期・中長期の双方におけるリスクの低減や機会の創出という面で、企業経営上の意味を持ち得る。その際には、自社事業と子どもの接点を把握することに加え、従業員が子ども世代との接点を持てているか、子どものいる従業員が子どもの話を聴く時間を持てているかを確認する視点も求められる（村上, 2026）。こうして子どもを企業の視野の内側に迎え入れること、すなわち子どもを一つのステークホルダーとして包摂することが、本稿の基本的な立場である。
ただし、ここで一つの留保を置かなければならない。本調査は子ども本人の声を直接把握したものではなく、働く親が、子どもによる自分の仕事の認知や評価をどのように捉えているかを把握した間接的な調査である。この限界を踏まえたうえで、本稿では特に、子どもが親の仕事を肯定的に評価しているとの親の認識と、親本人のプロアクティブ行動との関係に焦点を当てる（図表2）。
注：今回の調査で直接確認したのは、「子どもが親の仕事を『いい仕事』と評価しているとの親の認識」と、親の個人プロアクティブ行動との関連である。その左側の経路、および組織のパフォーマンスから企業の持続的な成果に至る経路は、今後の検証を要する仮説である。
4．調査概要
本稿では、2025年11月25日から28日に実施した全国の従業員5,000人を対象とするウェブ調査（※5）の回答者のうち、10～18歳の子どもを持つ働く親499人を分析対象とした。回答者には、①子どもが親の仕事内容および勤務先名を知っているか、②子どもが親の仕事をどのように評価しているか、③子どもが親の労働時間をどのように捉えているかを尋ねた。回答群ごとに個人プロアクティブスコアの平均値を算出し、群間差を検討するために分散分析（※6）を行った。
5．分析結果
5.1 子どもによる親の仕事への評価
本稿の中心的な問いは、子どもが親の仕事をどのように評価していると親が捉えているか、その認識と親本人のプロアクティブ行動との間に関係がみられるか、という点にある。結論を先取りすれば、子どもが親の仕事を肯定的に評価しているとの認識をもつ親ほど、プロアクティブスコアが高いという関係がみられた。分析の結果、全体の20.2％が、子どもは自分の仕事を「いい仕事だと思っている」と回答した。役職別では管理職以上でこの割合が高く、年収別では1,000万円以上の層で高かった。
個人プロアクティブスコアを回答群別にみると、「いい仕事だと思っている」と回答した群が3.32と最も高く、全体平均（3.00）を明確に上回った。これに対し、「普通レベルと思っている」（2.98）、「いい仕事だと思っていない」（2.84）、「わからない」（2.81）の三群は、いずれも全体平均を下回った（図表3）。分散分析を行った結果、「いい仕事だと思っている」群は、他の三つの回答群のいずれと比較しても、個人プロアクティブスコアが有意に高かった。一方、「普通レベルと思っている」群、「いい仕事だと思っていない」群、「わからない」群の相互間には、有意差は認められなかった。
この結果は、親が「子どもは自分の仕事をいい仕事だと評価している」と認識している回答群では、他の回答群に比べて個人プロアクティブスコアが高いことを示している。これは、本稿の中心的な発見である。ただし、本結果から両者の関係の方向や因果関係を判断することはできない。以下では、この主要な結果を補完するために、その他の二つの設問についても結果を確認しておきたい。
本調査では、以上でみた「親の仕事への印象」に加えて、「仕事の認知状況」と「労働時間への認識」についても同様の分析を行った。ただし、これら二つの設問については、回答群間で個人プロアクティブスコアに明確な差がみられず、本稿の中心的な主張を支える強い材料とはならなかった。以下では、参考として両設問の結果の概要を示す（図表4、図表5）。
5.2 仕事の認知状況（補足）
まず、子どもが親の仕事をどの程度知っているかという認知の面をみる。全体の48.3％が、子どもは親の「仕事内容も勤務先の名前も知っている」と回答した。子どもが仕事内容および勤務先の名前を知っている群（3.06）と、仕事内容も勤務先の名前も知らない群（2.82）を比較すると、平均値は前者の方が高かった。ただし、統計的な差は有意ではなかったため、各群の回答者数などを踏まえ、補足的な傾向として解釈する必要がある。
5.3 労働時間への認識（補足）
次に、子どもが親の働き方をどう捉えているかという労働時間の面をみる。全体の23.6％が、子どもは親の労働時間を「長い」と思っていると回答した。個人プロアクティブスコアは「わからない」群（2.73）で最も低く、「普通レベルと思っている」群（3.07）との間に有意差がみられた。ただし、この差は、労働時間そのものの効果というよりも、子どもとのコミュニケーションの頻度など「わからない」という回答の背後にある要因を反映している可能性があり、各群の回答者数などを踏まえ、補足的な傾向として解釈する必要がある。また、それ以外の群の間には有意差はなかった。
6．考察
6.1 子どもへの配慮と組織のパフォーマンスをつなぐ仮説
本稿の考察がよって立つのは、5.1で示した、親が「子どもは自分の仕事をいい仕事だと思っている」と認識している回答群において、個人プロアクティブスコアが高かったという結果である。また、既往調査では、個人プロアクティブ行動が個人のパフォーマンスおよびチームプロアクティブ行動と関連し、チームプロアクティブ行動がチームのパフォーマンス展望と関連する経路が示されている（日本総研, 2024, 2026）。
著者は、これらの結果を接続することで、次のような仮説的な道筋を描くことができると考えている。すなわち、企業が子どもの権利や次世代への影響に配慮することが、従業員にとって自社や自分の仕事を子どもに語りやすい環境をつくり、子どもから仕事を肯定的に受け止められているという認識を通じて、従業員のプロアクティブ行動と結びつく。さらに、こうした個人の行動がチームのプロアクティブ行動やパフォーマンスにつながるならば、最終的には企業の持続的な成果にも寄与し得る。
ここで確認しておきたいのは、この道筋が、冒頭で述べた「両立に伴うシビアなせめぎあい」を否定するものではないという点である。環境負荷と事業採算とをはかりにかけるような緊張関係は、依然として厳然と存在する。子どもというレンズは、そのせめぎあいを消し去る魔法ではない。それは、両者の関係にもう一つの軸を書き加えるものである。すなわち、社会的配慮の一部は、従業員の主体的な行動を介して、経済的成果にも資し得る。この軸を意識することで、社会的利益と経済的利益の関係を、単なる「綱引き」としてだけでなく、部分的には「好循環」としても捉え直すことができるのではないだろうか。著者は、この点に本分析の意義があると考えている。
6.2 本分析の限界
もっとも、この道筋は現時点では仮説にとどまる。本調査が直接確認したのは、親が認識する子どもの仕事への評価によって、個人プロアクティブスコアに差がみられるという点である。企業による子どもへの配慮が子どもの評価を高めることや、子どもの肯定的な評価が親のプロアクティブ行動を高めることを直接確認したものではない。逆に、もともとプロアクティブな従業員ほど仕事について子どもと話し、子どもから肯定的に評価されやすい可能性もある。また、役職、年収、仕事内容、家庭環境などの第三の要因が双方に影響している可能性もある。
加えて、本調査は子ども本人ではなく親による認識を尋ねた横断調査であり、役職・年収・業種別に細分化した分析では回答者数が小さい区分も含まれ得る。したがって、属性別の結果は記述的な傾向として扱う必要がある。そして何より、「会社が子どもに配慮していること」自体を本調査は直接測定していない。図表２に示した経路を検証するには、今後、子ども本人による評価、親子の対話頻度、そして従業員が自社の子どもへの配慮をどの程度認識しているかを含む、縦断的な検証が求められる。
7．企業への示唆
以上の検討を踏まえ、著者は、企業に対して三つの示唆を提示したい。
第一に、企業は子どもを、社会貢献部門だけが扱う対象ではなく、人的資本経営と事業戦略の内側に包摂すべきステークホルダーとして捉える必要がある。自社の事業が子どもの権利や次世代に与える影響を把握し、その考え方を従業員が自分の言葉で説明できる状態をつくることが出発点となる。
第二に、従業員が子ども世代と自分の仕事について対話できる機会を増やすことである。ファミリーデー、職場見学、仕事を説明するための教材、地域や学校との対話などは候補になり得る。これは、前年度の所報で触れた「子どもコミッションイニシアティブ」の第五の行動指針を、具体化するものでもある。ただし、子どもの参加は任意性、安全性、包摂性、十分な情報提供、フィードバックなどの要件を満たす必要がある。
第三に、今後は「子どもに配慮する企業であること」を従業員がどの程度認識しているか、実際の親子の対話頻度や内容、子ども本人による企業・仕事への評価を測定し、プロアクティブ行動との関係を縦断的に検証することである。これまでの所報で論じたベネフィット・コーポレーション（BC）やB Corpのように、社会的利益を制度として掲げる企業においても、子どもというレンズは、その理念が現場の従業員の行動や成果へと結びついているかを確かめる補助線となり得る。こうした検証を重ねることで、社会的利益と経済的利益をつなぐ経営指標としての可能性を具体化できるのではないだろうか。
8．おわりに
本稿では、企業の社会的利益を考えるレンズとして「子ども」に焦点を当て、働く親の認識とプロアクティブ行動との関係を分析してきた。確認されたのは、親が「子どもは自分の仕事をいい仕事だと思っている」と認識する回答群で、個人プロアクティブスコアが高いという群間差である。この発見は、子どもへの配慮や親子の対話が、従業員の主体的な行動と関連し、さらに個人・チームのパフォーマンスを介して、企業の持続的な成果にもつながり得るという、新たな仮説的経路を示している。
社会的利益と経済的利益の両立には、ダノンの例が示すようなシビアなせめぎあいが伴う。その厳しさを引き受けたうえでなお、著者は、企業が子どもを重要なステークホルダーとして捉えることが、両者の関係にもう一つの軸を書き加えると考えている。従業員が次世代に語ることのできる仕事と企業をつくることは、子どもの権利や次世代の利益に資すると同時に、従業員の仕事への意味づけと主体性を育む営みとなり得る。そして、従業員の子どもを包摂し、次世代に語ることのできる仕事と企業をつくること――その一歩の積み重ねこそが、社会的営利企業への道を、現場の従業員の行動から地道に切り拓いていく営みとなるはずである。
もとより、本稿が描いた経路は一つの仮説にすぎず、その検証はこれからである。しかし、子どもへの配慮を企業経営の一つの重要な視点として位置づけ、その効果を丁寧に確かめ続けていくことこそが、社会的利益と経済的利益を結び直し、次世代の、次世代による、次世代のための資本主義を実現する一歩となると著者は考えている。読者の皆さんからの忌憚のないご意見・コメントを賜れれば幸いである。
【参考文献】
・Danone（2021）"New governance at Danone: Emmanuel Faber steps down as Chairman and CEO.
" Press release, March 15, 2021.（参照日：2026年7月30日）.
" Press release, March 15, 2021.（参照日：2026年7月30日）.・Danone（2025）"Danone achieves B Corp certification worldwide." Press release, November 26, 2025. （参照日：2026年7月30日）.
" Press release, November 26, 2025. （参照日：2026年7月30日）.・Danone（2026a）"D2025: Another year of strong delivery." Press release, February 20, 2026. （参照日：2026年8月9日）.
" Press release, February 20, 2026. （参照日：2026年8月9日）.・Danone（2026b）Universal Registration Document 2025. p.164. h （参照日：2026年8月9日）.
. p.164. h （参照日：2026年8月9日）.・Danone（n.d.）"Our Société à mission." （参照日：2026年7月30日）.
" （参照日：2026年7月30日）.・子どもコミッションイニシアティブ（村上芽ほか）（2025）「『子どもの権利とビジネス研究会』サマリーレポート
」2025年4月15日。（参照日：2026年7月30日）
」2025年4月15日。（参照日：2026年7月30日）・宮下太陽（2023）「新しい資本主義時代における企業のあり方－日本におけるベネフィット・コーポレーションの適用可能性－」『未来社会価値研究所所報2022』,36-40。
・宮下太陽（2025）「新しい資本主義時代における企業価値評価－倫理資本主義社会を実現させる企業価値評価の成立条件－」『未来社会価値研究所所報2024-2025』,15-20。
・村上芽（2026）「企業が子どもの声を聴くことの意味」『JRIレビュー』2026 Vol.6, No.133, 90-102。
・株式会社日本総合研究所（2024）「20,400人のデータを基にプロアクティブ行動から組織パフォーマンスにつながる因果モデルを解明」2024年3月28日。（参照日：2026年7月30日）。
・株式会社日本総合研究所（2026）「2025年度版プロアクティブ行動に関する調査結果を発表」2026年3月17日。（参照日：2026年7月30日）。
（※1）当時、ダノンの前身にあたるBSNのCEOであるアントワーヌ・リブー氏が経営者団体の全国大会で講演し、経済的成功と社会的進歩を同時に追求する「dual project」を企業の基本方針とすることを宣言した。
（※2） フランスのPACTE法（2019年5月成立）により導入された企業の法的資格。取得要件の一つとして、独立第三者機関による原則2年ごとに検証が必要とされており、取り組みを継続していかなければ資格を維持できない仕組みとなっている。
（※3） 2021年9月にアントワーヌ・ド・サンタフリック氏が新CEOとして就任した後、同氏が主導する「Renew Danone」戦略のもとで業績は回復し、2025年通期決算でも、実質売上成長率＋4.5％、調整後営業利益率13.4％と改善が続いた(Danon, 2026a)。また、生乳由来のメタン排出を2030年までに30％削減（2020年比）する目標を掲げているが、2025年末時点で約29.8％の削減に到達しており(Danon, 2026b)、経済的利益と社会的利益の両立を続けている。
（※4）回答者は、各設問項目に対して、自身の行動を振り返り、「①全くそう思わない」「②そう思わない」「③どちら でもない」「④そう思う」「⑤とてもそう思う」の5段階で回答する。各回答の番号（①～⑤）をその設問の得 点とし、12問のスコアを平均することで、「個人プロアクティブスコア」を測定できる。
（※5）本調査は、2025年度版プロアクティブ行動に関する調査結果として2026年3月にプレスリリースしている（日本総研, 2026）。本稿では、プレスリリースでは扱わなかった子どもに関するデータを分析したものである。
（※6）複数のグループ間の平均値の差を統計的に評価する手法。
※記事は執筆者の個人的見解であり、日本総研の公式見解を示すものではありません。