1.前編の振り返りと中編のテーマ
「戦略人事」実践論 前編では、戦略人事の実現に必要なハードウェア、すなわち人事情報基盤や人事組織体制等の整備は確実に進んでいる一方で、まだ十分に機能していないと捉える企業が少なくないという現状について解説した。
日本総研では、この壁を乗り越えるためには「関係性・風土や行動基準、習慣といったソフトウェア面での改革が重要である」という仮説の下、2025年3月に「戦略人事への変革プロセスに関するインタビュー調査」を実施した。本調査は、戦略人事体制や人事情報基盤等のハードウェアがある程度整った局面においてもなぜ戦略人事が実践できないのか、戦略人事を有効に機能させるために必要なソフトウェアとはどのようなものか、を明確にすることを目指したものである。本稿では本調査を元に、戦略人事の実践を阻む運用上の課題を解説し、それを乗り越えるためのポイントについて述べていきたい。
図表1 「戦略人事への変革プロセスに関するインタビュー調査」の概要
2.戦略人事実現を阻むのは３つの分断である
インタビューの結果見えてきたことは、戦略人事が機能しないのは組織内の「分断」が背景にあるということである。ここでいう分断とは、さまざまな組織や主体間で意思疎通が見られない、しようとしてもうまくいかない、互いに無関心もしくは不干渉という、ソフトウェアの問題状況を指す。戦略人事はさまざまな人材を巻き込んで実践しなければならないことを踏まえると、こうしたソフトウェアにおける分断が戦略人事の実践に当たって大きな障害になることは直感的に理解できるのではないだろうか。
前記のインタビュー調査の結果として、具体的には、3つの分断が見られた。
①人事部門内の分断
人事部門において、戦略パートナーとしての機能を果たしている社員と、それ以外の社員（特に管理のエキスパートとしての側面が強い社員）との間での分断が発生しているケースが見られた。例えば、前者は採用や育成等の各機能を連動させて事業成長に資する施策立案を積極的に行っている一方、後者は個別の業務を遂行することを最優先とし戦略パートナーの活動に対し無関心もしくは否定的、という状況である。背景としては、同じ人事部門の中にあっても、役割によって価値尺度（「何のために人事が存在するのか」「今後の人事の役割はどうあるべきか」等に対する答え）等が異なるという点である。これにより、戦略人事への変革プロセスを進めるために外部や社内の事業部門から人材を補充し、その社員に変革推進を担わせるような場合でも、人事部門の中で一体感が醸成されず変革が進まないという事象が発生しうる。
②人事部門と事業部門間の分断
人事部門が事業戦略を考慮し立案した“はず“の採用や育成等の施策に対して、各事業部門が無関心および否定的というケースが見られた。例えば、事業部門が本音では即戦力人材の採用を希望しているにもかかわらず、人事部門は従来型のポテンシャル重視採用を継続しており、両部門間のすり合わせが不十分なケースが見受けられた。また、人事部門がよりよい組織の実現を目指してエンゲージメントサーベイを実施しても、その目的がうまく事業部門に伝わっておらず、サーベイへの真剣度があまり高まらないケースもある。
③人事部門と本社各部の分断
インタビューでは人事部門と本社各部間の情報の連携不全も見られた。人事部門からの発信を例に取れば、人事部門では多様な手段（人事評価、面談記録、サーベイ、e-learning履歴など）で社員の各種情報を収集しているが、そのような情報の全社的な活用方法が明確になっておらず、本社各部（経営企画部等）が主導する戦略策定・実行に活用できないという事例もみられた。さまざまなサーベイの結果は集積されているものの、どのサーベイを踏まえどのような打ち手をどのような順番で講じていくか社内で全くコンセンサスが取れておらず、結局はサーベイを行って終わりという事態に陥っている、というケースである。
３.分断を乗り越えるためには「役割の違いを乗り越えた協働の仕組み化」と「自律の促進」が必要不可欠
一方、インタビューでは、こうした分断を乗り越えるために企業がさまざまな工夫を凝らしている様も確認することができた。その中で共通項となる二つのキーポイントが浮かびあがってきた。それが「役割の違いを乗り越えた協働の仕組み化」と「自律の促進」である。
一般的に組織は適切な指揮命令や効率的な職務遂行の観点から、個人・部署それぞれが自身の業務を進めやすいような手順の設定・業務の組み方を行うことが多い。これは組織の効率性を高める上で必要なことである一方でセクショナリズムを生み、分断を発生させるという弊害もある。従って分断を乗り越えるためには、メンバーがそれぞれ組織の中で求められている役割に捉われすぎず、協働を促進することが必要となる。この「役割」には、組織系統上明示的に求められる責任だけでなく、各メンバーが自認している組織からの自身への期待も含まれる。このような役割を超えた協働により、各メンバーの持つ価値観の相違の融和やこれによるソフトウェア改革に繋げることができる。しかしながら、多くの企業でよく見られるのは「コミュニケーションの場だけが用意される」というケースである。これ自体を否定するものではないが、例えば人事部門と事業部門の間でのエンゲージメントサーベイに関する勉強会を想定した際、前提条件となる尺度やサーベイに対する理解、職場で起こっている現象に対する理解が部門間で大きく異なる可能性や、勉強会の目的が十分に共有されない状態で開催されている可能性もある。そもそもこうしたサーベイに対する意義の理解が十分に進んでおらず、協調的に向き合える精神状態になっていない可能性もあるだろう。コミュニケーションの場一つとってもこれだけ考えなければならないことが存在するのである。協働そのものの目的（例えばエンゲージメントサーベイに関するマネジメントサイクルを有効なものとする）を実現するための仕組みを設計し導入することが重要ということである。
また「自律」の必要性についても触れたい。関係性・風土や行動基準、習慣といったソフトウェアを変えるにあたっては自己決定の要素が必要不可欠である。いかに優れた仕組みがあったとしても、関係者が自ら望んで（決めて）協働するという行動そのものが組織に根付かなければ、協働させるための仕組みは定着せず、結局絵に描いた餅、対症療法、うまく取り繕うといった本質的ではない対応に終始しムダな労力を費やすだけになる。協働そのものに対するマインドセットを同時に変えていく必要がある。
最終回となる後編では、「役割の違いを乗り越えた協働の仕組み化」と「自律の促進」という2つのキーポイントについて、実際に戦略人事への変革を成し遂げた企業のケーススタディを通じ、具体的な取り組み例とともに解説していく。
※記事は執筆者の個人的見解であり、日本総研の公式見解を示すものではありません。
関連リンク
「戦略人事」実践論
・前編
・中編