（1）渋谷モンスター教育のプロフィールと本ケースの内容

1）プロフィール

　渋谷モンスター教育は、わが国大手の総合情報企業と米国のジョブ・マッチングサービス会社との合弁企業である。
　同社は専門学校運営に加え、通信教育やｅラーニングなどの草分けであり、情報システム（IS：Information System）には最新の並列コンピューターなどを駆使し、データマイニングを通じた、1,000万超の顧客データを基にCRM（Customer Relationship Management）にも余念がない。

　一方、テレビCMや新聞朝刊への広告などの従来マーケティング手法には相当のノウハウ蓄積がある。まさにB to C（Business to Consumer）ビジネスモデルの典型を地でいく優良企業である。

2）事業の位置付けと新規サービスの内容

　渋谷モンスター教育の新規サービスの、冒頭での位置付けは次の通り。

　新サービスは、次の3つで構成された。

　これらサービスの準備に、本業の専門学校ビジネスと通信教育事業による潤沢な自己資金を投入し、約半年のIS構築後、小規模なテストサービスを重ねながら,ちょうど1年後、勝負に出た。

（2）新規サービスのプロモーションとビジネスモデル特許対策

　特に新サービス①の認知を高める必要を痛感し、ネット広告やメールマガジンのほか、同社得意の次のような従来マーケティング・プロモーションを行った。サービス②と③については、新たには殆ど何もしなかった。

　一方、少数者が市場を支配する性格が強い上に、さらに当該「ｅビジネスモデル（や手法）」にまで、独占権である特許を付与する動きは、「産業の発達に寄与する」（特許法第一条）という趣旨に照らすと、当時から過熱気味であった。
　防衛上、ビジネスモデルの特許申請を行うことは止むを得なかったが、同時に競合他社の特許の有効性についても十分検討を行った。

（3）新規サービス提供後の結果と意義

　以上の結果、最初の１ヶ月間の順調と思える出だしはあったが、その後、サービス①については撤退を余儀なくされるに至った。

　同社の予想を超えた出来事は、次のようなものであった。

　しかし、渋谷モンスター教育のｅビジネス（ネットビジネスと同義）への参入には、次のような意義を見出すことができる。

　これは収益面での寄与はまだ軽微（全売上高1,000億円の1％未満）だが、サービススタートにより会員は5万人規模に至っている。

（4）eビジネスにおいても不可欠な教訓

　また、当事者でなくては経験できない、次のような教訓を得た。

　トップダウン方式によるビジョンの社内共有と、新規ｅビジネス部門と現行事業部門との連携の仕方、スタートアップ時期での忍耐と見通しに甘さがあった。IT投資の評価をどのように測るかも、不明瞭であった。

（5）ネットバブル後のニューエコノミー論の評価

　米国経済が1990年代にインフレにならず高度成長を継続できた根拠を、生産性の改善に求めたものが、ニューエコノミー論の原点とされる。

この頃の米国の経済成長には目覚しいものがあった。

　一方、同論の定義は必ずしも明瞭ではなく、ITをコアにした技術革新そのものを指したり、インターネット分野を主としたベンチャー企業とオールドエコノミー（旧来型産業）との対比で位置づけるなどの見方がある。

　最近の日本経済新聞社の現地特派員による、米国のトップエコノミストのＭ・ラミレス氏、前商務次官のＲ・シャピロ氏、NASD（全米証券業協会）前会長のフランク・ザーブ氏、未来学者のジョージ・ギルダー氏らのインタビュー記事では「バブル部分を除いたところでも、米国経済の基本構造が生産性の上昇によって変わったとの指摘が多く、（略）これが景気回復にどう影響してくるかが焦点になる」と結んでいる。

（6）クリティカル・マスを超えるまでの忍耐とマネジメント

　渋谷モンスター教育のケースでは、経済学の「収穫逓減の法則」とは異なり、次のような「収穫逓増の法則」が機能するのが特徴にある。

　同法則はB to C向けｅビジネス展開時に働き、事業者は一定期間忍耐を強いられる。しかし、一定期間後、誰もが収穫を手にできるかというとそうもならない。成功企業はますます成功することになり、勝ち組と負け組が明確になる。

　一つの国や産業のなかで、ほんの一部の勝者というべき企業が、実質的にはその業界のほぼすべてに匹敵するような価値を創造するウィナーズ・テイク・オール（winners take all）シンドロームが起こっている。

　こうなると、少数者の商品・サービスがデファクト（事実上の）標準となり、周辺・関連商品等を作る上でのプラットフォーム（共通の基盤）となる。

　ネットは事務作業や手続きの簡素化・効率化に威力を発揮し、大幅なコスト削減につながる。しかし、当該分野での「少数者」となるためには、オンリーワンとしての効果を発揮できるかにある。大概多くの場合、一部の例外を除き、これを狙って強固な収益基盤を構築することは簡単ではない。

（7）マネジメントからICTマネジメントへ

1) ブロードバンド時代の情報化とICTマネジメント

ここではICTマネジメントの定義と範囲を次のように設定する。

　このICTが示す具体的な内容は、ブロードバンド時代の情報化に示すことを言い換えたものとなる。

　なお、「仕組み」については、堺屋太一氏の言う構造改革の段階で示されている概念を筆者が補足した、「人事→仕方（方法）→仕掛け（装置またはツール）→仕組み（モデルまたはアーキテクチャー）→理想（達成すべき状態）」の脈絡で解釈されるものである。

2) ブロードバンド時代（IT革命第２幕）の情報化とは

　第2幕はバーチャルなものから、実体経済と実ビジネスにより一層重点が移行する。アイデアベースに終始したベンチャーに加え、コア・コンピテンス（企業の中核能力）をもつオールドエコノミーの力量が問われる。

　企業活動の基礎になるビジネスインフラは、超高速・大容量かつ低額な光ファイバー等のブロードバンド環境を駆使するものとなる。

　単に高価な専用線に接続された情報システムでは駄目だ。ネットワークに行き交う情報（ナレッジ）には、リアルタイム映像も加わる。

　旧来の無機的なテキスト・静止画情報から、臨場感、現場の見える化、リアル性が発揮される有機的な情報表現とその活用がポイントとなる。まさに、「IT革命第2幕へのシフト」が起こっている。

3) ICTと経営戦略の結合

　ツールや機器を含むICT環境に当事者が接する際のTPO（時間、場所、機会）やインタフェースに関することを「エッジ」問題と呼びたい。エッジ環境には他社アライアンスを含むレガシーな強みを活かすことが賢明であろう。

　ITはただの「ツール」である。ツールの先には「モデル」や「システムのアーキテクチャー」がある。日本企業にはこの思想がなかった。いかにICTを企業の経営戦略（思想）と結びつけることができるかがポイントとなる。