近年、人材管理の仕組みを見直す企業が増えている。その見直しとは、事業を継続するために必要な人材を質や量の面で計画し、それにのっとって適切な人材を採用・育成し、最適な職場に配置するなどの一連の人材管理の精度を向上させる取り組みである。背景にあるのは、人的資本経営の重要性が再認識されたこと、生産人口の減少や働く人の意識変化などに見られる環境変化、採用や研修および従業員とのコミュニケーションにおける多様なサービスや管理ツールの普及などである。
事業計画から人材戦略、要員計画、採用、育成、配置など一連の活動に一貫性を持たせることは当たり前のようだが、理想的な運用・管理ができていない事例は珍しくない。「経営計画を策定する経営企画部と人事戦略を担う人事部が連携していない」、「人材ポートフォリオと要員計画が分断されている」、「要員計画・人員計画と採用や育成活動が整合していない」など、各担当者が活動する際に関係者との連携が不十分なのである。部署や担当の縦割りが原因で全体整合が取れていないと、計画的かつ効率的な精度の高い活動は実現できない。
一貫性のある人材管理を実現するために点検すべき視点が３つある。
１．人材管理活動の横断的な調整機能
事業計画から人材戦略、採用、育成など各機能に対して横断的に目を光らせ、必要に応じて修正する意思決定ができる人物を配置することである。例えば、現場が強い組織において、現場から要請されるままに採用や育成活動をする傾向にあるとすれば、会社方針にのっとり全体最適を意識して必要に応じて方向を軌道修正できる役割が求められる。このような役割として、各部の上位層である役員に人的資源管理の責任者を設置する選択肢がある。
２．軸となる方針（人材戦略・人材育成方針など）
人材管理における諸活動は、事業計画に基づいて策定される人材戦略を起点として行われるべきだが、部分最適化され分断されていることがある。その原因には、活動の起点とすべき人材戦略があるのかないのか、曖昧であるケースが少なくない。
「わが社の人材戦略と人材ポートフォリオはこれです」と明文化されたものを目にする機会は少ない。存在する形式は問題ではなく、必要なのはわが社の事業を継続し発展させるための人材をいかに調達するかという戦略である。つまり、必要な人材の質と量を揃えるために、どのようにして新規・中途で採用するか、または従業員を育成・再教育するか、あるいは社外人材を活用して不足分を補うか、などの方針である。そのうえで、その方針に基づき採用や研修、配置などの諸活動および人事の各種制度や施策が整合していることが望ましい。
３．情報の分断
人材に関する各種意思決定を伴う活動において欠かせないのは、実態を把握できていることである。欲しい人材が社内に居ても、どのような人材がどこで活躍しているのか探索しきれない管理水準となっていることもある。もちろん、特定人物の関係者をたどっていくと情報は得られるのだが、優秀な人材を放出したくない特定部門に情報が閉じていて人材の流動化を阻害しているケースも珍しくない。規模が大きくなると全体像の把握がより難しくなる傾向にある。タレントマネジメントシステムが普及し従業員図鑑的な人材の可視化環境が整備されつつあるが、一方で人事基幹システムをはじめ、研修管理、健康管理、勤怠管理など乱立するシステムが十分に連携しておらず情報が分散し部分最適化され、豊富な情報を相互活用できていない状況も見られる。各情報群の活用シーンを部分でなく全体像も視野に入れて、システムという箱だけでなく、そこに蓄積する情報の内容・粒度、相互活用も意識しつつ人材情報管理の仕組みを描くことが必要だ。
わが国も人的資本経営に本腰を入れようとの機運が高まり、有価証券報告書に人的資本に関する情報開示が義務化され、人材育成方針と環境整備方針およびそれら方針に沿う施策の状況と目標を定量的に提示することが求められるようになった。可視化により、外部からもある程度見えるようになり、その企業の対応状況が経年で追えるので、企業の本気度をより感じ取りやすくなる。就活者、投資家など外部の目線を意識した真剣な取り組みが求められるので、形式的な開示にとどまり、改善を怠れば彼らに見透かされる可能性は高い。したがって、方針を実現するストーリーを関連する人材関連施策や人材管理体制と整合させ、結果を出すことが欠かせない。これまで社内関係部門の目線合わせに難航し不整合が残る状態となっているのであれば、改めて人材に関する各方針を起点として人材育成施策や人材管理の仕組みを点検し、必要に応じて軌道修正する良いきっかけとなることが期待される。
【参考】「企業内容等の開示に関する内閣府令及び特定有価証券の内容等の開示に関する内閣府令の一部を改正する内閣府令」（令和5年1月31日内閣府令第11号）
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