株主・投資家に加え、顧客、従業員を含めた多様なステークホルダーの視点から自社の置かれている状況を俯瞰する。その上で、資本コスト（WACC）や投下資本利益率（ROIC）といったB/S視点の指標を用いて各事業や商材の全社的な位置づけ・役割を明確化する。ここでは、事業の撤退や縮小を性急に論じるのではなく、自社のパーパス・経営理念やビジネスモデルにおいて各事業や部門、商材等が「本来担うべき役割・位置づけ」と「現状の課題」を可視化し、共通認識を持つことに主眼を置く。

ステップ１で確認した各事業等の位置づけを踏まえ、「期待役割」と「現状」のギャップをうめるための事業戦略および財務・投資計画を検討する。例えば、全社の成長をけん引すべき事業においては積極的な成長投資の戦略を描く一方、課題を抱える事業においては、その位置づけを正しく認識した上で、着実な業務改善や収益性・資本効率向上のためのリカバリー計画を立案する。全部門が自らの役割を起点として、限られた経営資源（資本）をどう生かすかという財務的視点を持ちながら建設的に改善の道筋を議論することで、全社最適の実現を目指す。

ステップ２で立案した戦略と連動する組織体制・人財要件を定義し、現状とのギャップを明らかにすることで、実現に向けた人的資本への投資計画を立案する。同時に、企業価値向上のために適切なリスクテイクを促す「攻めのガバナンス」と不正・不祥事や災害などから会社を守る「守りのガバナンス」の仕組みづくりを複合的に組み合わせ、具体的な施策・取り組みのアクションプランや管理体制に落とし込む。

これらの検討結果を単なる研修の成果物として終わらせず、経営層に対する実務的な答申（あるいは疑似取締役会としての決議案）として提出する。実行性を伴う提言を行い、現経営陣と建設的な対話を行うことで、会社全体の経営サイクルに組み込む。

・参加者の経営的視座の飛躍的な向上：部門の部分最適や売上・営業利益などのフロー（P/L）偏重の思考から脱却し、投資家的なB/S思考と事業家的思考を併せ持つ「全社最適」の視座を獲得できる。

・戦略と組織・人財の連動性の体得：戦略を描くだけでなく、それを実行するための人財ポートフォリオを設計する経験を通じて、「人的資本経営」の実践力を養うことができる。

・ガバナンス意識の醸成と現経営陣への刺激：取締役・経営陣が果たすべき「攻めと守りのガバナンス」の役割を疑似体験することで、次世代幹部としての責任感が醸成される。さらに、メンバーからの客観的かつ統合的な提言は、現経営陣の意思決定の質を高め、企業全体のガバナンスの実効性を向上させる起爆剤となる。

・組織横断的な協業と変革文化の促進：多様な部門のメンバーが立場を離れて全社視点で戦略を議論し、各自の社内外ネットワークを活用して施策を推進することは、組織横断的な協業の促進に資する。加えて、ジュニアボードの検討結果を経営層が正式に受け止め、経営会議で議論し、その内容を参加者へフィードバックすることで、「自らの意見は経営に届く」「提案する意義がある」との認識が醸成される。これにより、主体的な施策立案が活性化し、プロアクティブな変革文化の形成につながる。