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この1冊ですべてわかる 経営戦略の基本

(株)日本総合研究所 経営戦略研究会
浅川秀之 主任研究員、今井孝之 副主任研究員 他
(日本実業出版社 2008年11月)


目次

第1章 経営戦略の役割と特徴
1-1 そもそも経営戦略とは?
 経営環境が変化して不確実性が増すなか、重要性が増している
1-2 経営戦略の目標と打ち手は4層に分けられる
 「基本理念」「ビジョン」「戦略」「仕組み」の一貫性が求められる
1-3 対象範囲によってとるべき経営戦略は変わる
 「全社」「事業」「機能」といった対象範囲に応じて、戦略を策定・遂行する
1-4 特徴と限界を知り、最適なアプローチを選択する
 さまざまなアプローチを実態に合わせて使い分けることが必要


第2章 経営戦略の理論を俯瞰する
2-1 経営戦略策定の3つのポイントと流れを俯瞰する
 経営目標と打ち手の階層構造を統合し、一貫性を持たせることが求められる
2-2 戦略策定に必要なロジカルシンキングの技術
 ロジカルシンキングで課題を特定し、打ち手を具体化させる
2-3 有効な戦略策定のために環境分析をする
 6つのフレームワークで内部・外部環境を網羅的に整理する
2-4 企業を取り巻く外部環境を分析する
 PEST、5Forcesが代表的な外部要因の分析手法
2-5 企業の内部環境を分析する
 バリューチェーン、VRIO分析が代表的な内部要因の分析手法
2-6 統合環境分析で企業を多角的に分析する
 3C分析、SWOTで外部・内部要因の分析結果を統合する
2-7 適切なドメイン(事業領域)の設定
 “思い”“現状”を踏まえて、事業としての取組み範囲を設定する
2-8 3つの基本戦略と競争地位別の戦略類型が事業戦略の定石
 特定事業で、顧客からの支持獲得競争をいかに勝つかを検討する
2-9 「製品×市場」のマトリックスで検討する「成長ベクトル」
  会社全体の成長の方向性を検討する
2-10 複数事業間の資源配分を検討する「PPM」
 金のなる木のキャッシュをいかに将来性のある事業に投資するかがカギ


第3章 戦略を動かすための仕組みづくり
3-1 優れた戦略を動かすためには「仕組み」が必要
 戦略を「絵に描いた餅」と呼ばせないためには、どうすればいいか?
3-2 ゴール設定と細分化で戦略を計画に落とし込む
 戦略を動かす計画と計画の決め方を検討する
3-3 進捗と結果を評価するためにKPIを設定する
 戦略をうまく進めるために、BSCを活用した指標で人と組織を動かす
3-4 戦略実行のために適切な組織を整える
 うまく経営管理をしても、組織がダメならば戦略の効果は薄い


第4章 企業全体のパフォーマンスを向上させる全社戦略の実践
4-1 経営戦略の全体最適と個別最適を図る
  全社戦略による全体最適と、事業戦略による個別最適を組み合わせる
4-2 全社戦略策定の基本的なプロセスを知る
  「資源配分」と「実行」が重要である
4-3 優先順位をつけて資源を配分する
 限りある経営資源(ヒト、モノ、カネ)を有効に活用する
4-4 ポートフォリオを改善する仕組みをつくる
  マネジメントシステム・コーポレート組織・業務評価制度が必須
4-5 機能最適化の考え方
  全社的な観点から、各事業の持つ機能を最適に配置する


第5章 個別事業の競争優位を構築する事業戦略の実践
5-1 実践的な事業戦略策定のために
 カスタマイズしたフレームワークや定量ファクトでストーリーを構築する
5-2 事業戦略策定の基本的なプロセスを知る
 事業戦略では「現状分析」と「実行」が最重要である
5-3 目的や目標を設定して事業戦略を意味づける
 定量的な目標を決めて、中期~中長期の事業戦略を立てる
5-4 プレ分析1 事業を定義して把握する
 自社の行なっている事業をレビューして、分析項目設定に役立てる
5-5 プレ分析2 業界を俯瞰し、現状分析項目を抽出する
 3Cや5Forces等により、分析すべき基本的な視点を明確にする
5-6 現状分析1 市場の状況を分析する
 市場の動きと構造を明らかにし、要因の仮説を持つ
5-7 現状分析2 顧客の状況を分析する
 市場・業界に影響を与える顧客の需要やニーズをとらえる
5-8 現状分析3 業界の状況を分析する
 業界に影響を及ぼす各種要素を分析する
5-9 現状分析4 競争ベンチマークで自社の競争力を測る
 自社と競合を詳細に比較して、自社の競争力を分析する
5-10 現状分析5 “意味のある”SWOT分析をする
 SWOTで社内外の強み・弱み、機会・脅威をまとめる
5-11 現状分析6 現状成り行き予測
  現状延長では業績がどうなるのかを予測し、定量目標とのギャップを見る
5-12 戦略方向性を策定する
  SWOT分析を利用して、複数の戦略代替案を策定する
5-13 フィージビリティスタディで戦略の実現性を評価する
 複数の戦略代替案から実現可能性を加味して絞り込んでいく
5-14 施策を策定し、計画化・実行する
 戦略代替案を具体的な施策へとブレイクダウンする


第6章 不確実性の時代における“新しい”戦略論の潮流
6-1 「意図的に計画された戦略」の行きづまり
 市場が成熟化するなか、修正可能な新たな戦略が求められるようになった
6-2 学習する組織が新たな戦略を産み出す
 創発的戦略によって、環境の変化に応じた戦略を打ち出せる
6-3 イノベーション戦略と創発的戦略の関係
 学習する組織とイノベーション・創発的戦略とは密接な関係がある
6-4 4世代のイノベーションモデルの考え方を知る
 イノベーションモデルもダイナミックに進化している
6-5 フェーズによって「意図的」「創発的」戦略を使い分ける
 日本企業がグローバルで顧客に価値を出すための“新しい”戦略を知る



浅川 秀之(あさかわ ひでゆき)
株式会社日本総合研究所 総合研究部門 通信メディア・ハイテク戦略クラスター主任研究員。大阪大学大学院基礎工学研究科修士課程修了。日本電気株式会社にて製品開発(おもに光通信分野)に従事したのち現職。専門は情報通信、エレクトロニクス、メディア分野を中心とした経営戦略・事業戦略策定、M&A支援、事業資産評価、研究開発戦略策定等を担当。

●今井 孝之(いまい たかゆき)
株式会社日本総合研究所 総合研究部門 通信メディア・ハイテク(TMT)戦略クラスターおよび成長戦略クラスター所属、副主任研究員。東京大学大学院工学系研究科修士課程修了、中小企業診断士。さまざまな業界における経営戦略・計画策定、事業性評価、TMT分野における事業戦略策定、新規事業展開支援等のコンサルティング業務に従事している。

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