1. 「成果」の本質を見極めること
   　評価することが前提として、目標管理制度が導入されているので、評価できるような内容になっていることが重要である。しかし、本当に果たさなければならない仕事は何なのか、何をすれば仕事を果たしたと言えるのか。評価することが頭にあるために、これらのことがなおざりにされてしまう。その点を是正することがまず必要である。



2. 目標設定時に「何を」と「どのように」を明確にすること
   　目標管理を実施する段階で最初につまずくところが、自分の目標を期初にたてると言うところであると思われる。この点が曖昧になるため、期末の評価が納得性のあるものとならなくなる。目標項目の数値化・客観化をはかることで達成基準を明確にすること、また手段・方法がよく考えられていないためにおきる目標管理のなおざり現象がある。どのように自分の仕事を進めていくのかを掘り下げて具体的にすることが必要とされる。



3. 目標管理制度は、人事考課のツールではなく、マネジメントのツールであることを確認すること
   　目標管理制度の本来の趣旨は、組織目標の遂行にある。そのために、人事制度のツールではなく、マネジメントのツールである。したがって、仕事をうまく進めていくことが目標管理を実践することであるのであって、評価のためだけに実践するのではないことを全員で確認することが必要である。

1. 管理者の多くが専門分化していること

　　
2. 組織が階層的になっていること
   　　
3. 各層によって実際の仕事や思考の様式が異なっている結果、管理者層の内的結合が崩れる

1. 組織構成
   　ピラミッド型から管理職を少なくするフラット型の組織へ変化している。組織階層が薄くなり、より直接的にトップの言うことと現場とがつながっている状況にありつつある。また、電子ツールの発達やリーダーのビジョン提示が重視されている状況からみて、実態としてはフラットな形で運営されている。ことさらに、目標の縦の連鎖を強調するより、変化する現場への対応とそこから生まれる具体的な目標作りの方が重要になりつつあるのではないか。



2. 組織目標への貢献
   　目標管理制度では、組織目標のブレークダウン及び目標の縦の連鎖が言われている。それは、個々人が果たすべき貢献の集積、融合体が組織の目標（結果）になっているからと考えられる。
   　しかし、最近の企業集団の構成では、組織の目標にコミットするのではない。組織にいるのは、組織にいること自身への共感、理念や人的なつながりに共感している。
   　組織の目標を細かく分割して達成させるやり方では、全体の目標達成にはおぼつかない。
   組織の成長（毎年の業績数字の達成）と個人の成長（個々人のキャリア、収入、人生の目的）とが一致しない時代である。組織目標へのコミットがどうしても薄くならざるを得ない状況になっている。



3. 自律的にすることがモチベーションを高めるとは限らない
   　最近の組織における構成員は、拘束されている面が強いというより、もともと自律的な振る舞いである（勝手とも、理解できないとも一部では言えるが）。そういうやり方は拘束されたやり方なので、自分流のやり方をさせてくれ、という状況ではない。むしろ自由にやることを奨励し、結果（のみ）を求めるやり方に変わってきている。

以 上